Quando un problema organizzativo viene attribuito alle persone

In un’organizzazione i problemi hanno quasi sempre dei volti.

C’è chi non comunica, chi non rispetta le scadenze, chi accentra ogni decisione, chi non si assume responsabilità. Un reparto accusa l’altro di non comprendere le esigenze del cliente. I responsabili lamentano una scarsa autonomia dei collaboratori, mentre i collaboratori sostengono di non avere indicazioni sufficientemente chiare.

Le persone sono parte del funzionamento organizzativo, naturalmente. Ma attribuire troppo rapidamente il problema alle loro caratteristiche rischia di produrre una spiegazione semplice e un intervento inefficace.

Il comportamento ha un contesto

Una persona può apparire poco autonoma perché ogni decisione viene successivamente corretta dal responsabile. Un coordinatore può accentrare perché responsabilità e margini decisionali non sono stati definiti. Due funzioni possono entrare continuamente in conflitto perché vengono valutate sulla base di obiettivi che le spingono in direzioni opposte.

In questi casi non si tratta di negare la responsabilità individuale. Si tratta di collocarla all’interno delle condizioni nelle quali viene esercitata.

Ruoli poco chiari, priorità contraddittorie, informazioni frammentate e procedure informali producono conseguenze nei comportamenti. Con il tempo, ciò che nasce come risposta a un problema di funzionamento può essere interpretato come un tratto personale: disorganizzazione, rigidità, scarsa collaborazione, mancanza di iniziativa.

L’etichetta si consolida e il contesto scompare.

Quando il problema si trasforma in conflitto

Se non è chiaro chi debba decidere, due persone possono contendersi la stessa area oppure attendere che sia l’altra ad agire. Se un’attività passa da una funzione all’altra senza criteri condivisi, ogni ritardo può essere vissuto come disinteresse o incompetenza.

Il conflitto diventa personale, ma continua a essere alimentato dall’organizzazione del lavoro.

A quel punto si interviene spesso chiedendo alle persone di comunicare meglio, collaborare di più o dimostrare maggiore flessibilità. Sono richieste ragionevoli, ma possono non essere sufficienti. Se responsabilità, processi e obiettivi restano incoerenti, anche una comunicazione più accurata finirà per scontrarsi con lo stesso problema.

È difficile costruire collaborazione quando le condizioni operative continuano a produrre competizione, ambiguità o dipendenza.

Osservare ciò che accade tra le parti

Comprendere un problema organizzativo richiede di spostare l’attenzione dalla ricerca del colpevole al funzionamento delle relazioni.

Occorre ricostruire come circolano le informazioni, dove si interrompono i processi, quali decisioni possono essere prese autonomamente e quali devono essere condivise. È utile verificare se le responsabilità attribuite formalmente coincidano con quelle esercitate nella pratica e se gli obiettivi delle diverse funzioni siano compatibili.

Anche le soluzioni già tentate forniscono informazioni importanti. L’aumento dei controlli, per esempio, può ridurre temporaneamente gli errori ma anche diminuire ulteriormente l’autonomia. L’introduzione di nuove procedure può creare chiarezza oppure aggiungere passaggi a un processo già complesso. Una riunione in più può favorire il coordinamento, ma può anche diventare il luogo nel quale si rimandano decisioni che nessuno è autorizzato a prendere.

Non esistono strumenti efficaci indipendentemente dal problema che devono affrontare.

Intervenire sul funzionamento

Un intervento organizzativo può riguardare la definizione dei ruoli, la revisione di un processo, il coordinamento tra funzioni o i criteri attraverso i quali vengono assunte le decisioni. In altri casi è necessario lavorare sui significati condivisi, sulle modalità di comunicazione o sulle conseguenze che un cambiamento sta producendo nel lavoro quotidiano.

Il punto di partenza non dovrebbe essere la soluzione preferita, ma una domanda sufficientemente precisa.

Che cosa sta accadendo? In quali situazioni il problema si presenta? Chi ne subisce le conseguenze? Quali modalità contribuiscono, anche involontariamente, a mantenerlo?

Solo dopo aver ricostruito il funzionamento diventa possibile distinguere ciò che richiede un cambiamento organizzativo da ciò che riguarda competenze o responsabilità individuali.

Un problema organizzativo può manifestarsi attraverso le persone senza avere origine esclusivamente nelle persone. Riconoscere questa differenza consente di intervenire dove il problema viene effettivamente prodotto.

Nella pagina dedicata alla consulenza organizzativa sono descritti gli ambiti nei quali posso affiancare aziende ed enti.